Blog

In mijn mijmerminiaturen vertel ik op een beschouwelijke manier over dingen die me bezig houden of die me opvallen. Mijn werkgerelateerde blogs staan op LinkedIn. Maar ja, hoe ik werk en wat ik doe komt natuurlijk voort uit dezelfde persoon. Bijvoorbeeld: hoe ik de dialoog als gespreksvorm een plek geef in mijn werk, weerspiegelt tevens hoe ik in het leven sta.

We leven in een tijd waarin we veel vinden, en waarin mensen geneigd zijn nauwelijks te luisteren. Terwijl ik merk dat waarachtig luisteren, écht geïnteresseerd zijn in wat de ander te vertellen heeft, veel nieuwe inzichten kan opleveren en je kan verrijken. Voor goed toezicht kom je – denk ik – al een heel eind als je vragen stelt, open vragen wel te verstaan. Een stelling poneren in een debat of discussie levert immers een heel ander gesprek op dan open vragen stellen en écht geinteresseerd zijn in wat de ander zegt.

In mijn werk word ik regelmatig benaderd door RvT-en en RvB-en die meer willen halen uit hun samenwerking. Of die rondweg ontevreden zijn over hoe ze nu samenwerken. Mensen te inspireren om op een andere manier met elkaar in gesprek te raken zodat het bestuur en de RvT ieder vanuit de eigen rol en verantwoordelijkheid elkaar versterken: dat is waar ik graag aan werk. En niet alleen in standaardsituaties, maar met name ook als de situatie lastig is of als er gevoelige onderwerpen besproken moeten worden.

Recentelijk verscheen in het tijdschrift NVTZ MGZN dat in mei 2026 verscheen onderstaand interview. Het is afgenomen en uitgewerkt door Petra Hagendoorn.

NB Omdat de pdf door sommige mensen als moeilijk leesbaar wordt ervaren, volgt hieronder eerst een transcript van het interview. Daaronder staat een pdf van het interview.

Bas Baanders: “Toezicht kan krachtiger worden als je open vragen stelt”

Toen Bas Baanders in 2023 werd benoemd tot erelid van de NVTZ, voelde dat als een bijzonder moment. “Vooral omdat het nog vóór mijn pensionering gebeurde,” zegt hij met een glimlach. “Het is waardering voor wat je doet. Zeker als zij-instromer raakt me dat misschien nog wel extra.”

Zijn studententijd heeft hij namelijk doorgebracht met de studie van Hebreeuwse taal- en letterkunde en cello spelen. Via de ict is hij in de zorg terecht gekomen. Daarna heeft het leven hem bij de hand genomen in alle geledingen in de zorg, uiteindelijk als directeur/ bestuurder en toezichthouder.

Toch is hij er nuchter onder. “Ik ben niet iemand die op zoek is naar erelidmaatschappen,” relativeert hij. “Maar erelid van de NVTZ zijn: dát ervaar ik als een eer. De NVTZ is een vitale, inhoudelijk gedreven vereniging. Een club die het intern toezicht echt verder brengt.”

Gedreven door kwaliteit

Wie Bas hoort praten, merkt al snel waar zijn hart ligt: kwaliteit, veiligheid en innovatie. “Dat is voor mij altijd de kern geweest,” zegt hij. “Terwijl ik zie dat ook in rvt-en bedrijfsvoering – geld en stenen – vaak de boventoon voert. Dan komen kwaliteit en veiligheid er bekaaid vanaf. En als dat gebeurt blijft de kern van de zaak buiten zicht: dat mensen zich in vertrouwde omgeving weten bij goed toegeruste professionals en hun organisaties.”

Die overtuiging loopt als een rode draad door zijn loopbaan. Al in 2008 schreef hij een boek over dit thema, in een tijd waarin raden van toezicht zich realiseerden dat ze ook toezicht hebben te houden op kwaliteit en veiligheid. “Systemen en defensieve reacties stonden centraal, terwijl ik dacht: nu komen we tot de kern van de zaak! Er zijn allerlei creatieve manieren om dat te doen. Bovendien: bezig zijn met kwaliteit en veiligheid is het leukste wat er in het toezichtsvak zit. Dán krijg je het met elkaar over wat er écht toe doet.”

In die periode ontmoette hij Marius Buiting, wijlen directeur NVTZ, bij het kwaliteitsinstituut voor de gezondheidszorg, CBO. “We herkenden elkaar meteen. We deelden de overtuiging dat je in een raad van toezicht op een pragmatische en zelfs plezierige manier met kwaliteit bezig kan zijn. Ik ervaar het als een zegen om te hebben mogen samenwerken met zo’n inspirerend en bevlogen mens. ”

Van ‘erebaantje’ naar professie

Sindsdien heeft Bas op tal van manieren bijgedragen aan de ontwikkeling van toezicht. Hij verzorgt publicaties, begeleidt evaluaties en is kerndocent van de Leergang voor nieuwe toezichthouders van de NVTZ Academie. “Ik heb het intern toezicht zien veranderen van een soort erebaantje naar een professioneel en veeleisend vak.”

Volgens hem is dat een goede ontwikkeling. “Toezichthouders zijn tegenwoordig hoogwaardige professionals. Je mag verwachten dat ze vanuit die intrinsieke motivatie werken aan de kwaliteit van hun rol.”

Maar professionalisering zit niet alleen in regels of structuren. Integendeel. “Werken aan de eigen kwaliteit is onderdeel van een professionele attitude en is gebaseerd op intrinsieke gedrevenheid. Daarom hebben Ton van Zonneveld en ik in onze Atlas van het toezicht het woord ‘moeten’ zoveel mogelijk vermeden, met uitzondering van verwijzingen naar wet- en regelgeving. Voor de rest schreven we vanuit de bedoeling. Hoe kun je als toezichthouder meerwaarde realiseren, hoe kan je het verschil maken?”

Hoeder van de dialoog

Dat verschil zit volgens Bas vaak niet in het geven van antwoorden, maar in het stellen van de juiste vragen. “Eén van de waarden van Goed Toezicht is de hoeder van de dialoog. Een belangrijke rol van de raad van toezicht.”

Het is een wezenlijk andere rol dan die van het bestuur. Je gaat niet herhalen wat het bestuur beter kan en waar zij meer tijd voor hebben. Je kijkt naar hoe het gesprek in de organisatie wordt gevoerd. Tussen bestuur, management, medewerkers – en ook met de buitenwereld.”

Die buitenwereld wordt steeds belangrijker, ziet hij. “Organisaties maken deel uit van een breder ecosysteem, waarin burgers een grotere rol spelen. De vragen die raden van toezicht kunnen stellen zijn: hoe verhoud je je daartoe? Met wie is jouw organisatie in gesprek? En wat kom je daarin tegen? Waar kunnen we over meedenken?” Voor bepaalde vragen kan het bestuur de expertise van de rvt inroepen, zonder dat de raad de lead neemt.

Dialoog in plaats van debat

“Ik zeg weleens gekscherend serieus: als toezichthouder kom je al een heel eind door goede vragen te stellen, vragen die uitnodigen tot een goed gesprek. Dat betekent niet dat alles ja-en-amen is: je stelt de vragen immers omdat ze relevant voor de rvt zijn. Vragen vanuit een rvt moeten altijd kritisch zijn. Maar door vragen te stellen, in plaats van stellingen te poneren schep je ruimte voor het bestuur om de eigen visie naar voren te brengen.

Toch gaat het daar in de praktijk nog vaak mis. “Veel gesprekken die een dialoog verdienen, worden als discussie gevoerd,” constateert Bas.

Hij maakt het verschil concreet met een simpel voorbeeld. “Je kunt vragen: ‘Vind je ook niet dat het resultaat tegenvalt?’ Maar je kunt ook vragen: ‘Hoe kijkt het bestuur naar de jaarcijfers?’ Dan krijg je een heel ander gesprek.”

Het eerste stuurt op een oordeel, het tweede opent ruimte. “En juist die ruimte heb je nodig, zeker in een tijd waarin het besturen van een organisatie steeds meer vergt dat je kan schakelen tussen dilemma’s.”

Een andere rol van de rvt is sparringpartner van het bestuur is om dilemma’s te bespreken. Door het voorbereidend werk in commissies krijg je diepgang, zodat je in de plenaire raad meer overkoepelende gesprekken kan voeren. “

“Ik probeer altijd duidelijk te maken dat het mooist is als de plenaire raad op de schouders van de commissies kan staan. Dus de commissie vertelt over hun bevindingen, geeft aan wat ze zien en welke onderwerpen volgens haar plenaire bespreking verdienen. Dat voorkomt dat je een herhaling krijgt van de discussie in de commissie. Daar valt regelmatig nog wel wat winst te behalen.”

Leren door te doen

In zijn werk als begeleider van evaluaties of adviseur ziet Bas hoe groot het effect kan zijn van zo’n andere manier van kijken. Hij vertelt over een raad van toezicht die zichzelf wilde evalueren met externe begeleiding. Het bestuur zag aanvankelijk weinig zag in een evaluatie. “Ze vroegen zich af: waarom is dit nodig?!”

In overleg met de rvt zorgde Bas voor een tussenstap: een incompany training over wat toezicht houden voor deze organisatie behelst, waarbij hij speciale aandacht gaf aan gespreksvoering en rolopvatting. “Daar hebben we het gehad over hoe kritisch je mag zijn, waarom je dat soms juist zou móeten zijn en wat dat in de praktijk betekent.” De rvt sprak met elkaar af om aan de slag te gaan met de toezichtvisie. Dat was een gouden greep: zelf beschrijven wat je verstaat onder toezichthouden en dat met bestuur en organisatie bespreken: dat is een heel uitnodigend gebaar.

Tijdens een tweede bijeenkomst, dit keer samen met bestuur en directie, werd die toezichtvisie besproken en vertelde ik iets over hoe je gespreksvormen als dialoog en discussie kunt inzetten. De mensen gingen met elkaar aan de slag in een dialoog over een heikel onderwerp. Langzaam veranderde de dynamiek. Het gesprek van bestuur, directie en rvt kwam op gang, en tijdens die gezamenlijke heidag gebeurde er iets wezenlijks. “Er ontstond vertrouwen. Mensen luisterden echt naar elkaar. Er kwamen vragen (ook ‘domme vragen), en verschillende perspectieven op tafel.”

Hij glimlacht. “Er brak een soort lentezonnetje door en mensen luisterden goed naar elkaar.” Er kwamen verschillende perspectieven van de problematiek aan de orde. Verschillende bruikbare opties werden geopperd met de afspraak welke daarvan nader uitgewerkt wordt. Na een uur hebben we de discussie afgerond en erop gereflecteerd. “Het is nu aan hen om verder uit te werken. Het was een mooi traject met oprechte interesse aan beide kanten. Zulke dingen meemaken en daaraan een eigen bijdrage te leveren: dat vind ik fantastische momenten in mijn werk.”

Met het goede gesprek breng je elkaar in goede positie

“Een andere rvt en directeur/bestuurder stonden voor de uitwerking van een nieuw strategisch kader waarbij er getornd aan de fundamenten van de organisatie“ De rvt wilde dat traject in co-creatie met alle geledingen van de organisatie oppakken. Het bleek lastig dat bevredigend van de grond te krijgen. “We hebben eerst nader onderzocht wat co-creatie precies is en wat je ermee wilt bereiken. Met elkaar hebben we besproken wie je erbij wil betrekken, ook de mensen op afstand. Ik heb met hen gekeken hoe co-creatie in hun eigen kring als raad was geregeld. Hoe zorg je voor cocreatie in je eigen raad en hoe vul je dat vervolgens in? Daarnaast met het bestuur besproken hoe zij aankijken tegen cocreatie met alle geledingen van de organisatie.”

De connotatie was dat de mensen uit de organisatie ook betrokken moesten worden. “Ik heb aangegeven (en dat is geen waardeoordeel) dat iedereen op een eigen manier naar de organisatie en haar toekomst kijkt. Daaraan kan je het best recht doen in de onderlinge gesprekken en door aan te sluiten bij de belevingswereld van mensen uit de organisatie. Het is goed daarbij stil te staan, zeker in een zorgorganisatie met voornamelijk uit praktische mensen.”

Het gaat er dus meer om dat je iets ontwikkelt waarin bestuur én rvt én de organisatie zich herkennen. In de verschillende geledingen worden andere gesprekken gevoerd. “De vraag was niet alleen: wat vind je van het strategische vergezicht, maar met name: hoe kijk je aan – vanuit je eigen professionaliteit – tegen deze ontwikkelingen in onze doelgroep? Hoe ervaar je dat zelf? Hoe kijk jij daartegenaan vanuit jouw dagelijkse praktijk? Wat verwacht je? Waar maak jij je zorgen over?”

Zo zet je bijvoorbeeld operationeel management in hun kracht. Zij weten bij uitstek wie er een beroep doen op de organisatie. Het gaat er dus om hoe je die gesprekken voert. “Mijn ervaring als bestuurder-directeur is dat mensen op de werkvloer oplossingen bedenken waar je als bestuurder niet op komt: zíj zijn de professionala. Dus ik heb het altijd belangrijk gevonden om de professionals zoveel mogelijk in hun kracht te houden en te zetten. Met het goede gesprek zet je elkaar in een goede positie.”

De maatschappelijke rol van toezicht

Voor Bas gaat goed toezicht verder dan de interne organisatie. “Een raad van toezicht heeft immers ook een maatschappelijke rol,” zegt hij. “Je kunt het zien als een wijze vader of moeder die zich tot de samenleving richt.”

We bevinden ons in een overgang naar een situatie waarin de kracht van burgers en hun eigen omgeving centraal staat. Waar het voorheen vanzelfsprekend was dat burgers zich aanpasten aan het systeem van zorg- en welzijnsorganisaties, worden organisaties nu steeds meer onderdeel van het ecosysteem van burgers en van de samenleving rondom de organisatie. Dat is voor professionals en hun organisatie een enorme koerswijziging. Van de rvt vergt dit een bijbehorende manier van werken. Het biedt allerlei kansen, maar er spelen ook allerlei lastige vraagstukken. Als rvt kan je van onschatbare waarde zijn door hierover de goede gesprekspartner voor het bestuur te zijn. “Vragen die raden van toezicht kunnen stellen zijn: met wie is contact, hoe verlopen die gesprekken? Wat kom je tegen en wat is lastig?”

Dat betekent dus niet dat de raad externe afspraken maakt, dat blijft de rol van het bestuur. “Maar je kunt wel samen dilemma’s verkennen en bijdragen aan richting.”

Juist in een tijd van grote veranderingen, zoals domeinoverschrijdende samenwerking in de zorg, is dat essentieel. “We weten vaak niet precies hoe dingen zich gaan ontwikkelen. Dan moet je als raad plooibaar zijn. Meebewegen, maar wel door blijven vragen.”

De kunst van het vragen stellen

Die houding vraagt iets van toezichthouders. Moed, maar ook bescheidenheid. “We zijn snel geneigd om te oordelen of in de oplossingsstand te schieten,” zegt Baanders. “Maar vaak doe je de ander meer recht door een vraag te stellen.”

Het is een levenshouding die hij mede ontleent aan denkers als Thích Nhất Hạnh en Emmanuel Levinas. “De vraag is steeds: hoe doe je recht aan de ander?” En dat begint met waarachtig luisteren naar elkaar.”

“Daarnaast heb ik veel inspiratie gehaald uit de boeken van Jindra Kessener en Rens van Loon: Dialoogrevolutie en die van Rienk Goodijk over strategisch partnerschap. Ik geef in mijn persoon op deze thema’s natuurlijk wel mijn eigen zwaai aan.”

Praktische wijsheid

Tot slot heeft Baanders desgevraagd nog een paar praktische adviezen voor toezichthouders:

• Wees als rvt aanwezig bij heidagen, laat je zien in de organisatie
• Zet inhoudelijke strategische onderwerpen vooraan op de agenda
• Neem de tijd voor verdieping per thema, bijvoorbeeld door die thema’s al op te nemen in de jaaragenda
• Investeer ook in informele momenten

Hieronder de pdf-versie van het interview

(c) Bas Baanders 
Citeren of overname mag vanzelfsprekend, graag met bronvermelding